เส้นทางเดิน'บางกอกชีทฯ'จากวิศวกรไฟฟ้าสู่ธุรกิจแปรรูปเหล็ก | คมชัดลึก

            แม้ปัจจุบันบริษัท บางกอกชีท เม็ททัล จำกัด (มหาชน) หรือ BM ผู้ดำเนินธุรกิจผลิตและแปรรูปเหล็ก จะขยายงานจนเติบโตสามารถนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ เอ็ม เอ ไอ (mai) ได้แล้วก็ตาม แต่เส้นทางเดินจากวันนั้นถึงวันนี้ก็ใช่ว่าจะราบรื่นเหมือนโรยด้วยกลีบกุหลาบ ต้องผ่านอุปสรรคและวิธีคิดในการเชื่อมโยงนวัตกรรมต่างๆ ให้เท่าทันกับการปรับตัวของเทคโนโลยีที่ก้าวหน้าไปอย่างรวดเร็ว

            “ธานิน สัจจะบริบูรณ์” ประธานและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บางกอกชีท เม็ททัล จำกัด (มหาชน) เล่าถึงเส้นทางชีวิตของเขาว่า จบการศึกษาระดับมัธยมจากโรงเรียนนนทรีวิทยา ย่านยานนาวา กรุงเทพมหานคร จากนั้นสอบเอนทรานซ์เข้าสถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบัง คณะวิศวกรรมศาสตร์ สาขาไฟฟ้ากำลัง เมื่อเรียนจบปริญญาตรีเริ่มต้นทำงานหาประสบการณ์ในบริษัทรับเหมางานติดตั้งระบบไฟฟ้าแห่งหนึ่งประมาณ 2 ปี ก็ถูกทางครอบครัวเรียกตัวกลับไปช่วยดูกิจการ ซึ่งทำไร่อ้อยเพื่อป้อนให้โรงงานน้ำตาลที่ จ.สุพรรณบุรี และกาญจนบุรี บนพื้นที่ประมาณกว่าพันไร่ โดยในครั้งนั้นเขามีหน้าที่ดูแลงานบริหารทั่วไปในฐานะเจ้าของกิจการใช้เวลากับการทำงานส่วนนี้ประมาณ 2 ปี

            จนกระทั่งปี 2538 ได้รวมกลุ่มเพื่อนๆ ก่อตั้งบริษัท บางกอก ชีทแมททัล จำกัด ด้วยทุนจดทะเบียนเริ่มแรก 7 ล้านบาท เรียกได้ว่าต่างคนต่างควักกระเป๋ากันมาประมาณ 10 คน เพราะในช่วงนั้นประเทศไทยมีการลงทุนก่อสร้างจำนวนมาก ไม่ว่าจะเป็น การย้ายฐานการผลิตเข้ามายังประเทศไทยของโรงงานจากประเทศญี่ปุ่นเพื่อผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ อุตสาหกรรมก่อสร้าง โครงการคอนโดมิเนียมก็บูม ต้องใช้รางเดินสายไฟฟ้า ท่อร้อยสายไฟฟ้า จึงรวมกลุ่มเพื่อนๆ วิศวกร มาก่อตั้งโรงงานผลิตรางเดินสายไฟ 

            “ช่วงนั้นผมมีฐานอยู่ย่านพระประแดง จ.สมุทรปราการ จึงหาเช่าพื้นที่แถวใกล้ๆ บ้าน เป็นการเช่ามินิแฟลตเป็นที่ทำงานกันก่อน ก็ทำกันได้ปีกว่าๆ จึงซื้อที่ดินบริเวณใกล้ๆ แปลงแรกมีพื้นที่ 3 ไร่ ตั้งเป็นโรงงานของเราเอง โดยมีวิศวกรรุ่นพี่รุ่นน้อง และจากการที่ผู้ร่วมทุนส่วนใหญ่อยู่ในแวดวงวิศวกรรมอยู่แล้ว จึงช่วยๆ กันแนะนำลูกค้าเข้ามา ทำให้มีงานเข้ามาสม่ำเสมอ ถือว่าเป็นการเริ่มต้นกิจการที่ดี”

            อย่างไรก็ตาม บนเส้นทางที่ดูเหมือนน่าจะราบรื่นก็มาสะดุดเหมือนกัน ซึ่งปัญหาและอุปสรรคไม่ได้เกิดจากการบริหารจัดการของบริษัท แต่เป็นปัจจัยภายนอกที่เราไม่สามารถควบคุมได้ นั่นก็คือ วิกฤติเศรษฐกิจในปี 2540 หรือ “วิกฤติต้มยำกุ้ง” เรียกได้ว่าเป็นช่วงที่ธุรกิจในประเทศไทยต่างเผชิญกับภาวะสาหัสอย่างแท้จริง สิ่งที่ช่วยประคับประองให้บริษัทผ่านพ้นวิกฤติครั้งนั้นมาได้ต้องอาศัยการวางแผนบริหารจัดการในทุกรูปแบบ เพื่อไม่ให้เจอกับปัญหาสภาพคล่อง โดยการทำธุรกรรมต่างๆ พยายามจะใช้เงินสดให้มากที่สุด เช่น การซื้อเหล็กก็ต้องจ่ายเงินสด การขายสินค้าต้องบีบให้ลูกค้าจ่ายเป็นเงินสด เพื่อให้บริษัทมีเงินทุนหมุนเวียนเพียงพอ

            “เรียกว่าช่วงนั้นต้องทำให้ตัวเองเบาและคล่องตัวมากที่สุด เวลาขายสินค้าเราไม่เน้นปริมาณการขายจำนวนมากๆ เลือกลูกค้าที่เก็บเงินได้ชัวร์ๆ และประหยัดต้นทุนให้มากที่สุด การลงทุนที่ไม่จำเป็นก็ต้องหยุดไว้ก่อน เช่น ในช่วงที่มีแผนก่อสร้างอาคารสำนักงาน ซึ่งเดิมทีก่อสร้างเป็นบ้านพักคนงาน เนื่องจากก่อนเกิดวิกฤติเศรษฐกิจก็มีปัญหาขาดแคลนแรงงาน เลยสร้างบ้านพักให้คนงานอยู่ด้วยไปเลย เพื่อจะได้ทำงานกับเราอย่างเต็มที่ หรือคนที่ทำงาน 2 กะก็สามารถเข้าออกไปสะดวก แต่เมื่อเกิดวิกฤติเราหยุดก่อสร้างทั้งที่โครงสร้างเสร็จแล้ว คือ หยุดค่าใช้จ่าย ประคองตัว ทำเฉพาะที่เป็นประโยชน์ทางการค้าอย่างเดียว”

            หลังจากผ่านพ้นวิกฤติเศรษฐกิจมาได้ บริษัทก็หันมามองเรื่องการคิดค้นหรือพัฒนาสินค้าให้มีความสอดคล้องกับทิศทางเศรษฐกิจมากขึ้น เพื่อตอบสนองความต้องการของตลาดอย่างแท้จริง แต่การพัฒนาดังกล่าวก็ต้องไม่เป็นภาระของบริษัทด้วย โดยในช่วงที่การสื่อสารของไทยมีการพัฒนามากขึ้น มีรูปแบบที่หลากหลายขึ้น จากการมีแพคลิงค์ โฟนลิงค์ ก้าวสู่โทรศัพท์มือถือ ซึ่งต้องใช้อุปกรณ์อื่นประกอบด้วย เช่น ตู้สื่อสาร บริษัทก็พัฒนาสินค้าพวกนี้เข้ามารองรับ ทำให้มีรายได้มากขึ้น และมีผลประกอบการดีขึ้นตามลำดับ จากนั้นจึงมีการแตกไลน์สินค้าออกไปอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็น ผลิตตู้ไฟฟ้า แผงควบคุมไฟฟ้า แม่พิมพ์โลหะ ชิ้นส่วนโลหะ เป็นต้น

            “ธานิน” เล่าว่า จุดเปลี่ยนสำคัญของบางกอกชีท เมททัล เกิดขึ้นประมาณปี 2545 เมื่อบริษัทได้รับงานร้อยสายไฟและงานประกอบเครื่องจักรของสนามบินสุวรรณภูมิที่เลื่อนระยะเวลาการก่อสร้างมาหลายสิบปี โดยมีนักธุรกิจจากประเทศเนเธอร์แลนด์ได้รับงานปรับปรุงชั้นดินของรันเวย์ ซึ่งจะต้องนำเข้าเครื่องจักรจากเนเธอร์แลนด์เพื่อมาประกอบในไทย จึงมองหาผู้ที่มีความสามารถมาประกอบเครื่องจักรให้ ซึ่งบริษัทก็ได้รับการติดต่อและเข้ามาดูโรงงาน 

            ในครั้งนั้นทางเนเธอร์แลนด์ต้องการทำโครงเครื่องยนต์หรือตัวถังทำจากเหล็ก เพราะเครื่องจักรเหล่านี้ต้องทำงานตลอด 24 ชั่วโมงเป็นเวลา 4-5 เดือน ดังนั้น โครงสร้างต้องแข็งแรงมาก ด้วยความที่สั่นสะเทือนตลอด เป็นการดูดน้ำออกจากโคลนเพื่อให้แผ่นดินยุบ 1.50 เมตรภายในเวลา 3 เดือน ซึ่งหากเราปล่อยพื้นไว้โดยปกติในช่วงระยะเวลา 1 ปี พื้นก็จะยุบประมาณ 1 คืบเท่านั้น เท่ากับว่าต้องใช้เวลาประมาณ 20 ปีกว่าจะได้ก่อสร้าง แต่โจทย์คือต้องการใช้เวลา 3 เดือนในการทำให้พื้นดินยุบตัวลงตามที่ต้องการ และเมื่อดำเนินการเสร็จแล้วรันเวย์ต้องราบเรียบไม่มีรอยสะดุด ส่วนกรณีรันเวย์ร้าวนั้น เป็นเพราะช่วยรอยต่อส่วนแรกกับส่วนที่ทำใหม่ไม่เท่ากัน

            การเข้าไปรับงานดังกล่าว จากตัวถังเครื่องจักรก็เพิ่มมีงานเชื่อมประกอบโครงสร้างสำหรับเครื่องจักรกลเพิ่มเข้ามา ถือเป็นงานที่มีความละเอียดมากขึ้น แต่ด้วยเครื่องจักรต้องทำงานหนักมาก จึงเกิดปัญหาเครื่องจักรเสีย บริษัทจึงเสนอเครื่องยนต์คูโบต้าเข้ามาทดแทน โดยดัดแปลงเครื่องจักรคูโบต้า 100 กว่าเครื่องใช้งานสุวรรณภูมิจนการก่อสร้างแล้วเสร็จ ซึ่งก็เป็นที่มาของความสัมพันธ์กับคูโบต้า เกิดงานสร้างเครื่องจักรเพิ่มขึ้นอีกอย่างตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา โดยสยามคูโบต้าให้บริษัทผลิตเครื่องปั่นไฟเพื่อไปขายในเวียดนามมากว่า 8 ปีแล้ว 

            ขณะเดียวกันทางประเทศญุี่ปุ่นได้เข้ามาเยี่ยมชมโรงงานและเห็นศักยภาพของบริษัท จึงแนะนำให้เราคำนวณราคาทำชิ้นส่วนให้กับเครื่องจักรกลสยามคูโบต้าในรถเกี่ยวข้าว รถนวดข้าว หรือมีชิ้นส่วนอะไรที่ทางคูโบต้าจะสร้างใหม่ก็จะให้บริษัททำต้นแบบ ช่วยกันออกแบบ หลังจากทดสอบใช้เวลาเป็นปี เมื่อสำเร็จก็ให้บริษัทเป็นผู้ผลิต ส่วนงานรถนวดข้าว บางส่วนก็ย้ายฐานจากจีนมาผลิตที่ไทย เพื่อใช้งานในย่านเอเชียแล้วส่งออกไปอินเดียบางส่วน

            “งานด้านวิศวกรรมมีความเชื่อมโยงกับนวัตกรรม เช่น เรื่องการดัดแปลงเครื่องมือ แทนที่จะซื้ออย่างเดียว เราสามารถดัดแปลงสร้างเครื่องมือของเราเอง เพื่อลดต้นทุนการผลิต แทนที่จะซื้อของญี่ปุ่นหรือของฝรั่ง บางครั้งก็เอาเครื่องมือเล็กๆ น้อยๆ มาดัดแปลงก็ใช้ได้เหมือนซื้อของแพงๆ”

            สำหรับการก้าวเดินไปสู่เป้าหมายในอนาคตนั้น ผู้บริหารบางกอกชีทฯ เชื่อว่า การทำงานจะต้องมีตัวช่วยที่หลากหลาย ยกตัวอย่างเช่นกรณีของรถตุ๊กตุ๊กถือเป็นเอกลักษณ์ของประเทศไทยอย่างหนึ่ง ในการคิดค้นพัฒนาก็มีบรรดาอาจารย์จากมหาวิทยาลัยต่างๆ มาช่วยกันวิจัย พัฒนา ศึกษาด้านไฟฟ้า ด้านแบตเตอรี่ ด้านมอเตอร์ ประกอบกันเพื่อใช้กับรถยนต์ไฟฟ้า ซึ่งก็มองว่าหากจะพัฒนาขึ้นมาเป็นรถตุ๊กตุ๊กไฟฟ้าที่เป็นนวัตกรรมไม่ใหญ่มาก น่าจะสามารถไปถึงเป้าหมายได้ไม่ยาก

             ดังนั้น เป้าหมายของบางกอกชีทฯ คือ สิ่งที่สามารถทำได้ ไม่เกินตัว ไม่ต้องมองรถเมล์ทั้งคัน ไม่ใช่การนำเข้ารถเมล์มาทั้งคันแล้วใส่อุปกรณ์ไฟฟ้าตัวเดียวก็ถือว่าประกอบในไทยแล้ว เราต้องมองตัวเองว่ารับงานมาแล้วต้องทำให้ได้ ถ้าคิดว่าทำไม่ได้ก็อย่าไปรับ เช่น งานสร้างเครื่องจักรที่ทำให้สยามคูโบต้าต้องมองว่าเราสามารถทำได้ ก็ประสานงานกับเขา ยอมเสียเวลาในการทดสอบเป็นปี สุดท้ายเราก็ได้งานมา ทำ ให้คิดได้ว่าการสร้างเครื่องจักรตัวหนึ่ง หรือรถตุ๊กตุ๊กไฟฟ้าเราก็คิดว่าเรามีศักยภาพพอ

            ถ้าถามถึงความพอใจในการเติบโต “ธานิน” บอกว่า ปัจจุบันบริษัทมีทุนจดทะเบียน 200 ล้านบาท จากการเริ่มต้นเพียง 7 ล้านบาท และมีสินทรัพย์เกือบ 700 ล้านบาท ภายในเวลา 21 ปี ถือว่าเป็นความพอใจของผู้ถือหุ้นทุกคน

            ยึดหลักญี่ปุ่น“ตรงเวลา-คุณภาพ”

            “ธานิน สัจจะบริบูรณ์” เล่าถึงประสบการณ์จากการทำงานร่วมกับชาวญี่ปุ่นว่า ญี่ปุ่นจะเน้นคุณภาพและเรื่องเวลา จะต้องทำงานให้ได้ตามเวลาที่กำหนดไว้ และคุณภาพต้องได้มาตรฐานของญี่ปุ่น ซึ่งมีส่วนช่วยในการปรับปรุงคุณภาพของบริษัทด้วย โดยในการทำงานจะมีวิศวกรจากประเทศญี่ปุ่นมาตรวจเยี่ยมโรงงานทุกสัปดาห์ คอยชี้แนะหลายๆ อย่าง เมื่อบริษัททำงานได้อยู่ตัวมีคุณภาพแล้ว จึงเป็นที่มาว่าทางญี่ปุ่นสนใจในผลงานของเรา ขณะที่ตัวเราเองก็สร้างความเชื่อมั่นให้เกิดขึ้นด้วย ไม่ว่าจะเป็นในรูปแบบของโรงงาน เครื่องจักร อย่างเช่นเครื่องจักรต้องผลิตสินค้า ตัด เจาะ ได้อย่างแม่นยำ ซึ่งญี่ปุ่นจะเน้นเครื่องจักรที่ผลิตจากญี่ปุ่น เพราะต้องการดูเครื่องจักรของเขา ถ้าเราไม่มีเครื่องจักรที่พร้อมจะทำงาน ญี่ปุ่นก็ไม่เชื่อมั่น บางครั้งจึงต้องสั่งซื้อเครื่องจักรใหม่เข้ามาเลย ให้เห็นว่าเมื่อส่งงานมาให้ เราก็พร้อมทำได้ทันที 

            ขณะเดียวกันเครื่องจักรทุกเครื่องที่นำเข้ามา จะต้องสามารถนำไปผลิตสินค้าตัวอื่นได้ เช่น เครื่องที่แพงที่สุดในบริษัทราคา 24 ล้านบาท เป็นเครื่องตัดด้วยเลเซอร์ ตัดชิ้นงานได้สวยงามมาก เราก็นำเข้ามาก่อนโดยที่ลูกค้ายังไม่ป้อนงานให้เลย แต่เราสามารถเอาไปผลิตงานอื่นได้ เช่น ในช่วงปี 2556 งานโครงสร้างโซลาร์ฟาร์มกำลังเป็นที่สนใจ ซึ่งการทำโครงโซลาร์ต้องใช้แม่พิมพ์ แต่เราไม่ใช้ โดยใช้เลเซอร์ตัดจึงได้ใช้งานเต็มที่

            “ถือเป็นการแอดวานซ์พัฒนาในการใช้งานเครื่องจักร ไม่ใช่งานนี้ตัวนี้ไม่มี ต้องซื้อเครื่องก่อน ไม่ได้ ทุกอย่างทดแทนกันได้ สินค้าหลายประเภท” 

            ธนิน บอกว่า หากถามว่าเรียนรู้วิธีคิดของญี่ปุ่นอย่างไรบ้าง คำตอบคือ 1.ตรงต่อเวลา 2.สินค้าต้องมีคุณภาพได้มาตรฐานตามที่วางไว้ 3.ความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ข้อนี้ถือว่าเป็นข้อสำคัญมาก เหมือนกับเป็นคู่ค้ากันแล้วอย่าไปหาคู่ค้าอื่น ต้องยึดตรงนี้เป็นหลัก ทำธุรกิจให้ต่างคนก็ต่างโตไปด้วยกัน ชาวญี่ปุ่นจะมองว่าหากเรามั่นคงกับเขา เมื่อเขาโตก็ดึงเราเติบโตไปด้วย และเมื่อเขาถามว่าเราจะโตไปพร้อมหรือไม่ ซึ่งคูโบต้ามองเป้าหมายว่าปี 2020 จะเป็นเบอร์หนึ่งด้านเครื่องจักรกลของโลก แน่นอนเราก็จะตามไปด้วย โดยขยายกำลังการผลิตให้เต็มที่ในส่วนที่จะมีงานมาป้อนให้เราขยายกิจการ

            การถ่ายทอดแนวคิดนี้จะถูกส่งต่อผ่านศูนย์เทรนนิ่ง ซึ่งพนักงานใหม่จะได้รับการอบรม ทั้งเรื่องกฎข้อบังคับบริษัท การทำงาน เป็นการอบรมให้พนักงานเข้าใจและเรียนรู้ เพื่อให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพตามที่บริษัทตั้งเป้าไว้ นอกจากนั้น ยังมีเวิร์กช็อปเตรียมให้ฝึกงานช่างเบื้องต้น บางคนเหมือนนักเรียนใหม่ไม่เคยทำงานช่างเลย จับเครื่องมือไม่เป็น เราก็มีจุดเริ่มต้น เหมือนที่ประเทศเยอรมนีจะสอนนักเรียนก็มาฝึกที่เวิร์กช็อปของโรงงานได้เลย